クロロックスのサプライチェーンの舞台裏：COVIDの洞察が示す、2023年の回復力に不可欠なマインドセットとデジタル・トランスフォーメーション

サプライチェーンのリーダーたちは、破壊が今後も続くことを示す証拠が増える中、2023年を警戒しています。今日、サプライチェーンのデジタル変革は、データサイロ、異種システム、時代遅れの手動プロセス、エンドツーエンドの可視性の欠如に対処するため、業界では「テーブルステークス」になっています。しかし、サプライチェーンのオペレーターを導く新しい考え方、ソリューション、ツールが登場しました。

COVID-19の大流行時、クロロックス社は、未曾有の需要に迅速に対応し、デジタルツールを活用して新境地を開拓する方法を示す顕著な例となった。 チューンインのチーフ・エンタープライズ・ストラテジストであるブルース・リチャードソンが、サプライチェーンの専門家パネルメンバーとして、最新のウェビナーに参加しました。 セールスフォースのCEO、マイク・ランドリー。 ケッテQのビジネス開発担当SVP、サイ・スミス。 ケッテQのSVP、チーフ・サプライチェーン・オフィサーであるリック・マクドナルド氏を特別ゲストにお迎えしました。 ザ・クロロックス・カンパニーは、一流ブランドがどのようにオペレーションの新しい風景に取り組んでいるのか、その見識を共有します。

COVID-19のパンデミックにより、クロロックス社は製品需要とサプライチェーン管理において前例のない局面に立たされました。コロナウイルスの感染者が世界中で急増したため、クロロックス製品の需要も急増し、通常の需要の500パーセント増となり、尊敬される家庭用ブランドは迅速な決断と画期的なサプライチェーンの動きを余儀なくされました。

クロロックスのSVP、チーフ・サプライ・オフィサーであるリック・マクドナルドは、「未知の領域だった」と語ります。同社は、救命物資が家庭や病院、店舗に届き続けるよう、完璧なデータなしに多くの決定を迅速に下すことを余儀なくされました。マクドナルドは、同社が行った最も賢明なことの1つは、従業員の安全と工場の営業を維持する方法を決定するために、疫学者をオンサイトで雇ったことだと述べました。そして、真のヒーローは、毎日出勤する従業員であるとマクドナルドは付け加えた。

変革のための触媒

25カ国、100の市場にサービスを提供する71億ドルのグローバル消費財サプライヤーである110年の歴史を持つ同社は、一貫してサプライチェーン戦略を進化させてきました。クロロックスは6年前にデジタル・トランスフォーメーションを開始していたため、パンデミックの状況に対して重要な先手を打つことができた。レジリエントなデジタルサプライチェーンネットワークを構築するための鍵は、マインドセットだとMcDonald氏は説明します。リーダーには、消費者のスピードに合わせて動くことができるデジタルサプライチェーンの姿を再想像するマインドセットが必要です。

非効率なツールの自己評価により、クロロックスはリーダーシップに、会社の能力のリスクプロファイルと、それが消費者と財務パフォーマンスに何を意味するかについてのストーリーを伝えました。これは5億ドルの投資のきっかけとなり、同社は変革の旅に乗り出しました。

その後、COVID-19がヒットしました。

パンデミックインサイト

500パーセントの需要予測に直面したとき、役立つツールはあまりありません。しかし、この極端な状況下で、クロロックスは生産するSKUの切り分けなど、迅速な対応を迫られました。同社は、115のSKUから15のSKUに絞り込み、その製造を強化した結果、製品全体の遅延が減り、非常に効率的になりました。

クロロックスは、約61億ドルの会社からほぼ一夜にして71億ドルの会社になったため、社内は大混乱に陥りました。納期は遅れ、顧客サービスは通常の半分の水準になった。しかし、前例のない状況の中で、寛大な精神によって罰金は免除され、顧客は理解する姿勢を見せた。同社はまた、新たな供給源を見つけ、国際的に検索し、高品質のワイプを製造する6つの新しいメーカーを迎え入れ、最短8週間で製品を容器に入れることができました。

クロロックスが学んだことのひとつは、意思決定に完璧な情報は必要ないということです。十分な情報と適切な判断力があれば、意思決定の影響に注意を払い、シフトと修正を行うことができれば、十分に動くことができる、とマクドナルドは述べています。同社は、より迅速に行動できることを学びました。

パンデミックから抜け出しても、得られた知見は残っています。同社は、製品ポートフォリオがそれほど広範である必要はないことに気づきました。管理職はポートフォリオを評価し、利益を生まない製品を排除することに前向きだった。しかし、重要なのは、デジタルトランスフォーメーションを推進することが不可欠であるということでした。

ジャストインケース・メンタリティ

パンデミック後、サプライチェーンの経営者の間では、一貫してこのような声が聞かれるようになりました。企業は、サプライチェーン全体で必要な可視性、俊敏性、回復力がないことに気づいたのです。また、リスクは常に予測不可能であるため、サプライチェーン全体を見直す必要があると認識するようになったのです」とマクドナルドは付け加えた。

上場企業は従来、ジャスト・イン・タイムの考え方で、ジャスト・イン・タイムの能力、サプライヤーの冗長性、ジャスト・イン・タイムの運転資本を持っていた。クロロックスはジャスト・イン・タイムからジャスト・イン・ケース・モデルへと移行しましたが、これにはそれなりの代償が伴うとマクドナルドは説明しています。また、この移行には、一連の政策的な検討や疑問が伴います。必要なキャパシティをどうやって確保するのか？運転資金に関する保険はどうするのか？目標はどうするのか、なぜなのか。冗長なサプライヤーは何人必要なのか？  

また、熟練労働者の確保は、能力および回復力の強化に引き続き影響を与えます。米国労働統計局から発表された報告書によると、働き盛りの男性約500万人がまだ労働力を失っており、積極的に仕事を探していないことが明らかになりました。そのため、製造業の熟練した人材の確保は引き続き大きな圧力となっています。企業は、製品を生産する意思と能力を持つ人材を見つけるために、労働者検索のレンズを広げ、多くの場合、より多様なスキル背景を持つ労働者を含めることを余儀なくされている。ロボット工学、AI、自動化が役立っている。例えば、繰り返しの多い製造作業を処理するためにテクノロジーを活用することは、企業が取るべきそのアプローチです。マクドナルドはこう語る。  

ヒントとコツ

パンデミック後に得たもう一つの洞察は、リスクを早期に現実的に評価することです。パンデミックによって、クロロックスはプランAやプランBだけでなく、プランCも考え出すことを余儀なくされました。

また、企業がサプライチェーンの設計や戦略を評価する上で、ニアショアリングやフレンドショアリングを検討するのに適した時期でもあります。サプライチェーン戦略をビジネスユニット戦略の一部として評価することが重要です。  

その評価の重要な要素は、引き続きデジタルトランスフォーメーションです。テクノロジーとソフトウェアツールは、来年以降のために決定的に必要なエンドツーエンドのサプライチェーンの可視性と、より正確な需要予測を提供する上で、ますます洗練されています。

ketteQのソリューションは、Salesforceと AWSのプラットフォームで構築されているため、データ分析、サービスパーツ計画、ワークフロー、セキュリティ、完全な可視化などの機能を継続的に更新できるというユニークな利点があります。

2023年も混乱が続くだろうが、企業は予測不可能な状況の影響を軽減し、容量とパフォーマンスの構築と拡張を可能にする貴重な教訓を学んだとマクドナルドは述べた。

2023年にサプライチェーンビジネスを成長させ、可視性と安心感を高める準備ができているならば、私たちに電話をかけて、次のことを相談してください。 ketteQのソリューションを実現することで、お客様の業務を迅速に変革することができます。 つながろう.

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